跨境并购怎么拼？人才是关键！境外公司并购团队搭建实操指南

最近，随着全球经济格局的不断变化，越来越多中国企业开始将目光投向海外市场，通过跨境并购实现技术升级、品牌拓展和全球布局。从家电巨头收购德国工业机器人企业，到新能源车企拿下欧洲电池公司，这类案例屡见不鲜。而在这些并购背后，真正决定成败的关键，往往不是资金或合同条款，而是人。

尤其是并购完成后如何快速整合境外团队、留住核心人才，已成为许多出海企业面临的“隐性难题”。不少企业在完成交割后才发现，原来被并购公司的技术骨干、管理精英纷纷离职，导致业务断层、协同困难，最终让原本看好的并购变成“烂尾工程”。

针对这一痛点，近年来国内在政策层面逐步释放积极信号。2025年底，人社部等多部门联合发布关于进一步支持高层次人才参与国际科技合作的若干措施，明确提出要为参与跨境并购的企业提供人才引进便利，包括优化外籍核心技术人员来华工作许可、简化居留手续、支持境内外团队双向流动等。这被视为国家层面对“跨境并购人才战略”的一次明确回应。

那么，对于正在或计划进行海外并购的企业来说，究竟该如何搭建一支稳定、高效的核心团队？以下几点经验值得参考。

第一，提前介入，把人才评估做在并购前

很多企业习惯先把交易谈下来，再考虑人员安排。但实际操作中，等到签约完成再去接触对方高管和技术骨干，往往已经晚了。因为这些关键人物早已收到猎头电话，或者对未来的不确定性心生退意。

明智的做法是，在尽职调查阶段就同步启动“人才尽调”。不仅要了解目标公司的财务状况、知识产权，更要摸清其组织架构、激励机制、核心成员的职业诉求。比如，某些欧洲企业的CTO可能更看重研发自主权而非短期薪酬；日本团队则普遍重视企业文化匹配度。只有提前掌握这些信息，才能在谈判中设计出更有吸引力的人才保留方案。

第二，用“柔性管理”代替“硬性接管”

并购后的整合最容易犯的错误，就是急于派中方管理人员入驻，推行统一制度、更换系统、调整架构。这种“一刀切”式的做法，极易引发文化冲突和抵触情绪。

相比之下，一些成功案例选择了“渐进融合”策略。例如某中国医疗器械公司在收购以色列一家初创企业后，并未立即更换CEO，而是与其签订三年过渡协议，允许其继续主导产品研发方向，同时派驻一名协调员负责沟通对接。公司还专门设立“创新保护期”，承诺两年内不干预原有运营模式。这种尊重与信任，反而加速了双方的互信建立。

第三，设计多元化的留任激励机制

金钱固然重要，但并非万能。尤其是在发达国家，高端人才往往更关注职业发展、技术影响力以及工作生活的平衡。

企业在制定留任计划时，除了常规的现金奖励和股权激励外，还可以考虑提供更多元的选择。比如：为关键技术人才提供定期回国交流机会，参与母公司重大项目；设立跨国轮岗机制，增强归属感；甚至可以协助解决子女国际教育、配偶就业等现实问题。有家企业在并购德国工厂后，主动帮助几位工程师家属申请长期居留签证，并联系当地语言培训资源，这一举动极大提升了团队稳定性。

第四，构建跨文化沟通桥梁

语言不通只是表象，真正的挑战在于思维方式和决策逻辑的差异。中方管理层习惯自上而下推进决策，而欧美团队更倾向共识式讨论；我们在意执行效率，他们可能更强调流程合规。

要打破这种隔阂，光靠翻译不行，必须培养一批既懂业务又熟悉双方文化的“中间人”。这类角色可以是双语能力强的中层管理者，也可以是专门设立的“文化协调官”。他们的任务不是监督，而是解释向中方解释为什么某个流程不能跳过，也向外方说明总部的战略意图。

值得一提的是，数字化工具也在助力团队融合。如今不少企业采用统一的协作平台如Teams、飞书国际版，实现文档共享、会议记录自动翻译、项目进度透明化，无形中减少了误解和信息滞后。

说到底，跨境并购的本质不是“买公司”，而是“接团队”。技术和资产会折旧，唯有人才带来的创新力和执行力，才是可持续的竞争优势。而政策的支持，正为企业提供了更大的操作空间。

未来，随着更多中国企业走向世界，谁能更好地“聚人、用人、留人”，谁就能在全球化棋局中走得更稳、更远。毕竟，再漂亮的并购案，也只有当会议室里的每个人都愿意留下来一起干，才算真正成功。